我們對于“變化”的感受隨關注時間長短而不同，不能否認，隨著移動互聯網的浪潮撲面而來，這幾年創業圈子發生了很大的變化。明顯感知，2014年主題是移動電商紅利，2015年主題是O2O本地生活，隨著時間的變化，一些傳統的企業面臨品牌老化、模式過氣、體驗缺位等問題。
線下零售份額逐漸被線上吞噬已成趨勢
家樂福作為第一個進入中國內陸市場的外國零售商超，至今已經邁入第21個年頭，其進入之初是1995年物質匱乏的年代，國人追求“價廉物美”，廠家追求“廣開銷路”，為此，外國商超作為舶來品迎合了雙方，也坐收了漁翁之利。然而中產階級、場景消費興起，原本靠“精細化運營”一招鮮吃遍天的傳統零售商超在“移動電商浪潮”和“社區化服務需求驟升”的背景下逐漸變成一只瘦死的駱駝。
在前不久，瑞士信貸發布報告稱，2016年全球零售業裁員數量預計將超過3.7萬，這已經不是第一次零售業亮起了紅燈警示，可追蹤的數據可知，自2010年開始，紅燈就閃爍不止。
對于移動電商為何會分割線下零售的蛋糕，記者采訪到一些在傳統零售業從業多年的業內人士從外部和內部兩個層面數出幾個原因：
內部：
①動線復雜。傳統零售商特別是大型商超往往動線設計得非常復雜，客戶進入商超后的路線都是規定好的，往往把客戶繞的暈頭轉向。而線上電商平臺有強大的搜索功能，消費者可以非常方便的找到自己要的東西，同時還會根據大數據進行相關聯產品推薦；
②品牌推廣較弱。傳統零售商對商品介紹的只能靠簡單的標簽，或者在產品推廣期間通過促銷員做演示，對產品和品牌的推廣非常簡單。而生鮮電商對商品的介紹，則可以很深入、全面地通過文案、圖片、多媒體等方式，對產品的規格、質量、背后的故事進行深入挖掘。
外部：
①商業合同一般是15年的期限，隨著商業發展十幾年來，租金成本不斷上升；
②電商成為主流，對于消費者而言，電商購物的效率更高；
③人工成本上升，導致大幅裁員，使得傳統商超的服務人員也不足，導致客戶購物體驗下降。
然而，除了結果倒推原因模型分析以外，商業作為一種物種，必然受進化論的考驗，從物種進化角度，正如恐龍曾經存在過，如今卻徹底消失，電商作為新物種取代舊物種，不留情面，并且沒有任何理由。
線下傳統零售業已邁入生死轉型關鍵期
在一次零售行業的分享會上，張蓉女士大吐線下零售的苦水，張蓉是在2014年7月作為維邁（馬來西亞企業）的第一批線下店主進入內陸市場，在2014年12月，80平米的店面竟能創造90萬的營業額。然而好景不長，12月的高峰之后便一路下走，在2015年的7月伴隨著股災跌到了10萬營業額的低谷，對于這種事實，她總結如下：
①維邁品牌在內地不斷開店，品牌沒有覆蓋的地區都必須跟她拿貨，而現在這部分紅利幾近消失；
②社區附近熟客的份額在新品牌、微商分銷、免稅區的大潮下被切分，物流成本降低和渠道扁平讓店面優勢盡失；
③實體店面的管理困身，而現代的辦公場景更自由，學會與線上平臺協作才是生存之道。
除此之外，屈臣氏、雅芳等線下專賣店同樣面臨品牌老化、線下低效、業績下滑的困局，以往堅守品牌價值、服務好到店顧客，舊客拉新等傳統打法聲勢式微。
新型生鮮體驗式經濟崛起，精細化運作為核心的生鮮零售模式老化
永輝超市在今年2月發布2015年業績快報顯示，公司去年實現營收421.45億元，同比增長14.75%；凈利潤為6.06億元，同比減少28.95%。對此永輝方面表示，營收增速減緩主要是受公司組織架構變動、業務集群改革及零售行業景氣度影響。但是明眼人一看，便知“零售行業景氣度”是牽一發而動全身之根本。
2015年O2O興起，移動電商爆發，傳統零售被動迎來了急剎車，永輝戰略判斷是中產階級消費興起，定位依然是“賣貨”而非“場景消費”，于是開起了“綠標店”，與“紅標店”形成消費層次區分。與此同時，在線上割肉自救，擁抱京東，以姜洋為首的電商部門靜悄悄推出了“永輝微店”APP，意圖跟上局勢的變化，但是革命力度不足，其下載量遠低于同類型的“飛牛網”，顯然報表壓力和蜻蜓點水作風只為改革平添無謂的心理壓力和嘗試成本。
上下游聯合、互聯網巨頭入股生鮮電商頻現，平臺化、資本化將成趨勢
中國果品協會副會長魯芳校曾經闡述了這兩年水果行業的趨勢表現在：
①大量社會化資本進入水果、進入生鮮、進入農業；
②無論是水果產業、流通行業，都進入了一個大調整、大聯合、大洗牌的過程。
的確，縱觀上下游，我們發現在生產、流通方向，佳沃鑫榮懋合并了；在平臺互補方面，百果園跟果多美換股，這都表示，資本推動下的大聯合成為一種趨勢。
而以BAT為代表的電商巨頭也有入股生鮮電商的動作，阿里入股易果生鮮，京東入股天天果園、騰訊入股每日優鮮、百度入股中糧我買網，這些都是企業進行資源整合做大做強的一種表現，而其中率先對物流、渠道、平臺等完成整合的是易果。今年3月，易果宣布獲得阿里和KKR的C輪融資，是目前生鮮電商行業最大的一筆融資金額。背靠阿里巴巴的強大資本、流量優勢、生態圈優勢，易果正在向越來越開放的平臺化發展。據透露，易果2016將選擇更開放的姿態從進入平臺運營+垂直自營的混合體，并幫助未來聯營伙伴開展業務、推廣品牌和產品。
冷鏈發展速度決定著線上生鮮的增速
生鮮同行交流離不開三大痛：全程冷鏈物流成本高、農產品非標化、損耗品控難，目前如同阻路虎橫在生鮮電商路上的正是冷鏈物流成本高，正如快遞行業初始階段由于基礎建設、行業標準缺乏而導致體驗差、成本高，冷鏈物流業正處于這樣尷尬的境況，而最近“問題疫苗”事件源于全程冷鏈缺乏監管，更是把“全程冷鏈”的現狀暴露于公眾，繼快遞物流、同城物流之后，冷鏈物流成為高質生鮮輸出不能繞過的墻。
我們熟知矛盾總是發生在最尖銳的地方，如果冷鏈物流真的成為一個解決不了的問題，生鮮作為大吞大吐的行業，那么生鮮行業的翹楚必然是第一個直面困難的，易果作為天貓超市生鮮區的獨家運營商擁有巨大的流量，如何把供應鏈做好是易果面臨的巨大考驗。
易果聯合創始人、聯席董事長金光磊曾經說過：“安鮮達是易果背后的英雄”，在2015年之前，安鮮達只是作為易果旗下的部門，為易果提供冷庫倉儲、冷鏈干線、冷鏈短駁、安全質檢、貨物包裝、分揀加工、冷鏈宅配、門店銷售等一體化的冷鏈倉儲配送服務。
然而基于菜鳥物流快速成長急需一位在冷鏈方向的戰略伙伴，安鮮達成為不二人選，被獨立成一個易果控股的子公司。金光磊曾經形象準確的描述冷鏈物流與生鮮需求曲線：“前端訂單是線性增長的，而后端能力是呈階梯式增長的。”反觀安鮮達已經實現在上海、北京、廣州、成都、武漢、濟南6大中心城市建立了7個大型物流基地，覆蓋27個省的310個城市，而其中15個城市自建配送團隊完成最后1公里配送，從此也看出行業老大的抉擇是通過自建供應鏈確保不斷加速度增長的生鮮供求質量。
據了解，基于獨立的供應鏈體系，易果建立了自有實驗室，并創立了QA和QC體系，通過嚴格品控，建立農產品、非標品的標準化，只有滿足要求的產品才能進入安鮮達的倉儲之中；同時，易果生鮮通過不斷提高產地直采比例，和更系統的手段控制上游生產質量，破解了農產品非標化難題。
結語：在一次生鮮行業沙龍上，每一個生鮮從業嘉賓在PPT最后都談到生鮮從業很苦、需要有耐心與情懷，而每天促使他們起早貪黑、勞作不息的，莫過于希望帶領整個生鮮行業走向更優質的產品和體驗。